O Bom Plano de Marketing Vende até Água

"Somente os fortes sobrevivem”

Darwin

(Todas as postagens foram baseadas em fatos reais durante a minha vivência como consultor)

Negócios foram feitos para ser rentáveis, mas por que alguns não são tão rentáveis? Muitas vezes porque o empreendedor acredita fortemente que o seu ramo de atividade é problemático e é quase impossível uma forte penetração no mercado, principalmente devido à forte concorrência, mas será que este cenário não poderia ser revertido com um bom Planejamento Estratégico de Marketing?

Não podemos duvidar desta poderosa ferramenta se bem utilizada: Planejamento Estratégico de Marketing.

Recentemente, uma grande empresa francesa lançou um produto, muito pulverizado no mercado, ou seja, diversas marcas e um produto encontrado em qualquer lugar, neste caso não se trata de uma novidade e nem algo revolucionário que mudarão as vidas das pessoas.

Este produto novo não tem nenhum diferencial em relação à concorrência, ou seja, é exatamente o mesmo produto e, em alguns pontos de vendas, tem até o seu preço maior do que muitas marcas.

De uma maneira bem criativa, esta empresa procurou divulgar o seu produto demonstrando as qualidades do mesmo, sempre lembrando que não difere das demais muitas marcas do mercado.

Estou me referindo do sensacional lançamento, com repercussão nacional, de uma nova marca de água mineral, isto mesmo, água mineral e sem diferencial:

          - a mesma composição dos concorrentes, duas porções de hidrogênio e uma porção de oxigênio;

          - embalado na mesma embalagem dos concorrentes, uma garrafa plástica;

       - contendo os mesmos volumes dos concorrentes: meio litro, um litro e meio e seis litros;

          - a mesma classificação dos concorrentes: água mineral fluoretada e radioativa na fonte e outros mais...

O lançamento foi um sucesso e já esár entre os mais vendidas do país.

Qual foi o segredo deste sucesso? O Planejamento Estratégico de Marketing, isto mesmo, alguém dentro desta empresa conhece o poder e a necessidade da divulgação da marca.

Caro empreendedor, será que os seus recursos não estão sendo mal aproveitados e deixando de lado esta poderosa ferramenta, o Planejamento Estratégico de Marketing, em segundo ou terceiro plano? Lembre-se que não basta montar um negócio e esperar os clientes aparecerem, é importante informá-los que o seu produto ou serviço existe e, assim como você investiu no processo fabril, deve também investir no processo de divulgação, afinal, negócios foram feitos para ser rentáveis.

NEGÓCIOS FORAM FEITOS PARA SER RENTÁVEIS, CONSULTE UM ESPECIALISTA EM CUSTOS

Edson Carlos de Oliveira
Consultor de Custos e Estratégias
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edson.oliveira@consultoriaplanecon.com.br

Antecipando e Resolvendo os Problemas

"A força não provém da capacidade física e sim de uma vontade indomável"

Gandhi

(Todas as postagens foram baseadas em fatos reais durante a minha vivência como consultor)

Negócios foram feitos para ser rentáveis, mas por que alguns não são tão rentáveis? Muitas vezes porque o empreendedor se esquece de usar uma das ferramentas mais importantes da administração, o PLANEJAMENTO.

Planejar é por no papel tudo que se espera vender e tudo que se espera gastar ao longo de um período próximo futuro, após este exercício, verificar se a empresa será lucrativa ou não e, depois fazer outro exercício numérico com o objetivo de tornar a empresa lucrativa. A partir deste segundo exercício, tomar uma série de medidas para que a empresa seja lucrativa.

Planejar é antecipar prováveis dificuldades e elaborar uma estratégia de contingência para algum cenário inesperado, dentre eles, redução nas vendas, a quebra de equipamentos, a perda de um funcionário-chave, a entrada de novos produtos no mercado que possa representar um risco para o seu produto ou serviço, lançar novos produtos no mercado, entre outros.

Planejar é refletir sobre estratégias à serem implantadas na empresa ao longo de um período próximo futuro, dentre elas, ações de marketing, ações de investimentos, ações de corte de custos, ações de políticas de treinamentos, ações de políticas comerciais, entre outros

Planejar é criar um roteiro a ser seguido para que a empresa busque o seu objetivo, ou seja, o LUCRO. Isto de maneira objetiva, alcançável, assumindo riscos calculados e combatendo as dificuldades, muitas vezes já previstas no planejamento.

Planejar é traçar objetivos e os caminhos necessários para atingi-los, considerando e viabilizando todos os recursos necessários, sejam eles materiais, humanos, financeiros, dentre outros.

Planejar é um exercício coletivo, onde todas as pessoas-chaves devem ser envolvidas para se atingir os objetivos. De nada adianta fazer um bom planejamento e se esquecer de avisar quem irá executá-lo, o que se espera dele. Além de envolver as pessoas-chaves, é necessário criar indicadores de medição para avaliações periódicas, com a finalidade de detectar possíveis correções de rumo ao longo do período próximo futuro.

Caro empreendedor, lembro que algumas empresas, normalmente grandes, dão muito mais importância ao PLANEJAMENTO do que nas execuções do dia-a-dia, ou seja, “matar um leão à cada dia” ou mesmo “viver apagando incêndio”, mesmo porque, a maioria destas dificuldades foram resolvidas antecipadamente no exercício de PLANEJAR, afinal, negócios foram feitos para ser rentáveis.

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Edson Carlos de Oliveira
Consultor de Custos e Estratégias
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O nível de mão-de-obra necessária para gerir um negócio

Ficar velho é obrigatório, crescer é opcional”
(Recebido pela internet)

(Todas as postagens foram baseadas em fatos reais durante a minha vivência como consultor)

Negócios foram feitos para ser rentáveis, mas por que alguns não são tão rentáveis? Muitas vezes porque o empreendedor insiste em querer comparar o seu negócio com outros, pura e simplesmente, com os resultados, esquecendo-se que a principal comparação deveria ser em processos.

É muito comum, alguns dos meus clientes, me perguntarem: “qual é o nível de mão-de-obra necessária para gerir um negócio?” Esta pergunta, para mim, não tem resposta e, quando alguém encontra uma, tenho dúvidas da qualidade da mesma e a duração deste modelo.

Vejamos o exemplo das montadoras de veículos, há alguns anos eram necessários, numa delas, 25.000 funcionários para se fazer 30.000 veículos por mês, hoje esta mesma montadora faz mais de 100.000 veículos por mês com apenas 7.000 funcionários. Imagine se ela tivesse a preocupação de fixar uma quantidade de mão-de-obra para trabalhar, ela teria que ter 120.000 funcionários e um custo de mão-de-obra 380% maior do que há alguns anos.

Vejamos o exemplo de uma grande rede de “fast-food”, ela faz centenas de lanches diariamente com diversos garotos e garotas, à um custo baixo e todos com o mesmo padrão de qualidade e, em todo o mundo, isto porque o processo de confecção de lanches é totalmente padronizado e a equipe, muito bem treinada, voltada para resultados. Tenho certeza de que esta mesma quantidade de lanches é impossível de se confeccionar numa lanchonete comum com a mesma quantidade de funcionários, neste caso porque não há procedimentos definidos, e, além disto, alguns lanches podem ser mais fartos, outros menos, conforme o humor, bem-estar, etc. do funcionário.

Isto acontece porque não há resposta para a pergunta que tanto me fazem: “qual é o nível de mão-de-obra necessária para gerir um negócio?” Ou se houver, talvez a mais adequada fosse: “reduza os custos o máximo que puder, pois enquanto você possa estar preocupado em equalizar alguns números, outros estão pensando em aumentar a produtividade e reduzir custos continuamente!”

Outra razão para este fato está na evolução tecnológica, embora eu tenha citado dois exemplos, onde em um deles a evolução tecnológica é muito forte e em outro, a padronização, sem muita tecnologia, foi a principal razão.

Os japoneses desenvolveram a filosofia do “kaizen”, que significa melhoria contínua. Eles têm em mente que hoje deve ser feito alguma melhoria para reduzir custos ou aumentar a produtividade e, se diariamente há esta preocupação, diariamente algo está melhor do que ontem.

Caro empreendedor, o que você fez hoje em sua empresa para ela estar melhor do que ontem? O que você pesquisou sobre modernização de sua empresa para ela estar melhor do que ontem? Quais procedimentos você adotou para sua empresa ser melhor do que ontem? Se suas respostas têm sido “não”, talvez esteja na hora de começar a revisar o seu modelo de trabalho, afinal, negócios foram feitos para ser rentáveis.

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Aonde está o custo oculto?

“É melhor um fim trágico do que uma tragédia sem fim.”
(Recebido pela internet)

(Todas as postagens foram baseadas em fatos reais durante a minha vivência como consultor)

Negócios foram feitos para ser rentáveis, mas por que alguns não são tão rentáveis? Muitas vezes porque o empreendedor tem enormes dificuldades em perceber os custos ocultos do seu negócio.

Vejamos alguns exemplos muito comuns de custos ocultos que deparo em meus trabalhos de consultoria.

Uma venda é realizada considerando determinada matéria-prima para a sua execução, mas durante a execução, o consumo é maior do que no momento da venda, ou seja, vendeu-se um produto e entregou outro mais caro. Para exemplificar, podemos citar uma venda de uma cadeira de madeira, mas no momento da entrega, se acopla uma almofada que não havia sido negociada estrategicamente, nem como brinde, há custos ocultos.

Outra situação é a venda de um serviço que se espera consumir determinada quantidade de horas, mas se consome muito mais do que o esperado. Seja por não dimensionar corretamente a quantidade necessária para o serviço, ou seja, devido a retrabalhos, há custos ocultos.

Retrabalhos, fazer de novo o que deveria ter sido feito certo na primeira vez. Neste caso se consome, quase sempre, mais material do que o vendido e também mais horas de trabalho do que a vendida, há custos ocultos.

Tomar decisões na emoção para resolver atrasos de produção, ou seja, decisões irracionais de se terceirizar serviços para cumprir prazos, isto não havia sido negociado no momento da venda, há custos ocultos.

Ainda com relação a tomar decisões na emoção para resolver atrasos de produção, às vezes se contrata funcionários sem mesmo saber se haverá necessidade de mantê-los após a entrega do produto ou serviço, sem contar que na “urgência”, a probabilidade de se contratar um mau funcionário é maior, há custos ocultos.

Outro cenário muito comum é o desperdício de material e tempo causado pelos funcionários, quando estes zombam da arrogância da chefia, que tem dificuldades em liderar equipe e tenta resolver a maioria dos problemas da empresa na “gestão do grito”, há custos ocultos.

Enfim, de nada adianta efetuar uma “boa venda” sem as ferramentas básicas de administração, tais como planejamento, organização, direção e controle. Todos os exemplos citados acima, se refletidos com racionalidade, encontraremos respostas na falha de uma destas ferramentas da administração.

Caro empreendedor, se quiser ter uma empresa saudável, faça uma administração saudável, planeje, organize, dirija e controle todas as ações empresariais para buscar o objetivo principal do seu empreendimento, o LUCRO, afinal, negócios foram feitos para ser rentáveis.

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Demitir pela emoção

“Dependendo do serviço prestado, lembre-se que todos já têm o seu problema resolvido, cabe ao fornecedor mostrar porquê o seu serviço é melhor.”
(Cláudio Artero – Empresário Paulistano)

(Todas as postagens foram baseadas em fatos reais durante a minha vivência como consultor)

Negócios foram feitos para ser rentáveis, mas por que alguns não são tão rentáveis? Muitas vezes porque o empreendedor tem enormes dificuldades em controlar suas ansiedades e tomam decisões muito mais baseadas na sua emoção do que na razão.

Muitos de meus clientes sentem na pele este problema, principalmente quando se trata de admitir ou demitir pessoas de sua equipe.

Vejamos alguns exemplos, muito comuns entre os meus clientes e, acredito, em muitas outras empresas também:

O funcionário faz algo errado e a primeira decisão é demiti-lo. Não estou fazendo nenhuma apologia de não se demitir quem faz algo errado, mas provocar uma reflexão se esta é a melhor solução e, após a reflexão, tomar a melhor decisão, que pode até ser a demissão.

Infelizmente, devido à má contratação, que é um problema, geralmente, causado pela ansiedade, em pouco tempo de trabalho se demite, ou seja, gera um “turn-over” alto e aumenta-se os custos com movimentação de pessoal, treinamento, etc.

Quando se contrata uma pessoa, nem sempre há a preocupação em treiná-la e se espera que ela venha pronta do mercado. Ledo engano, são raros os casos em que alguém vem “pronto” do mercado e, quem está “pronto”, normalmente já está bem empregado, além deste profissional também ter o seu preço, nem sempre compatível com o que quem contrata está disposto a pagar.

Outro problema com o alto “turn-over” são as promessas não cumpridas. Já vi casos de promessas de benefícios feitas, serem arbitrariamente alteradas pelo empregador pelo simples fato do contratado não corresponder às expectativas, sempre lembrando que na hora de prometer, nem sempre houve uma vinculação entre o que foi prometido e as expectativas.

Outro engano comum é ameaçar as pessoas, às vezes com alteração no tom de voz e até expondo as pessoas diante de seus colegas de trabalho. Este cenário, além de ser um crime previsto em lei, faz com que gere desmotivação no ambiente de trabalho e, que na maioria dos casos, leva a um boicote generalizado. Lembrando também que na ausência do líder que provocou o mal estar, tudo vira motivo de piadas, seja contra o humilhado ou contra o empregador. Lembrando que enquanto se faz piadas, reduz-se a produtividade.

Caro empreendedor, é importante refletir sobre sua postura na administração de seus recursos humanos, lembrando que a sua empresa não é a única disponível no mercado e que as pessoas não estão morrendo de vontade de trabalhar nela, elas só trabalham por uma questão: NECESSIDADE, e se houver opções, elas irão para outras empresas e não havendo, ficarão na sua empresa e, neste caso, vale refletir que quem não arruma outra empresa pode ter uma incompetência que está sendo absorvida pela sua empresa. Fique atento, afinal, negócios foram feitos para ser rentáveis.

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Organizar sim, mas fechando negócios!

“Uma parte dos homens age sem pensar e a outra pensa sem agir.”
(Jean-Jacques Rousseau)

(Todas as postagens foram baseadas em fatos reais durante a minha vivência como consultor)

Negócios foram feitos para ser rentáveis, mas por que alguns não são tão rentáveis? Muitas vezes porque o empreendedor tem dificuldades em focar na prioridade. Antes de citar problemas muito comuns aos meus clientes relacionados à este fato, vamos entender um pouco sobre a evolução da ORGANIZAÇÃO, baseada numa história didática que ouvi de um colega catarinense.

Quando surgiu o primeiro automóvel, tudo era simples, o mesmo desfilava pelas ruas da cidade sem maiores problemas, até que foram surgindo outros e mais outros.

Uma pequena confusão começou a surgir com um numero maior de automóveis circulando pelas ruas e, foi necessário criar um procedimento para resolver o trânsito, então se estabeleceu que os automóveis deveriam circular somente pelo lado direito das ruas, surgiu assim o primeiro procedimento organizacional do trânsito.

O tempo foi passando e mais automóveis foram sendo colocados em circulação, algumas confusões, somadas à alguns acidentes e uma nova necessidade, a criação dos semáforos nos cruzamentos, então foi criado mais um procedimento organizacional no trânsito.

O tempo foi passando, os automóveis circulando pelas ruas foram aumentando e as necessidades de novos procedimentos também. O conjunto destes procedimentos se transformou no Código Nacional de Trânsito de Veículos Automotores.

Podemos concluir que primeiro foram surgindo os problemas, a partir dos problemas as soluções foram sendo criadas em forma de procedimentos, o conjunto destes procedimentos criados para facilitar a vida em conjunto no trânsito, realizados de maneira lenta, passo à passo, se transformou num amplo conjunto de regras.

Muitos de meus clientes preferem focar em criar procedimentos primeiro, antes dos problemas operacionais surgirem, e acreditam que suas empresas passam por dificuldades pela falta destes procedimentos.

Será que não estão gastando energia criando procedimentos à espera dos problemas e se esquece de gastar energia criando negócios. Os negócios vão impulsionar o giro da empresa e, quem estiver administrando a produção, logística, créditos e etc., que resolvam as confusões que poderão ocorrer com o aumento das vendas e, criar os procedimentos a partir das necessidades de se organizar para atender o volume maior de vendas.

Caro empreendedor, vamos focar mais em fechar negócios e deixar estes gerarem os problemas, para depois, encontrarem formas de atender a demanda, resolver os problemas criando seus modelos organizacionais, afinal, negócios foram feitos para ser rentáveis.

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Quando o empreendedor não conhece sua estrutura de custos

"A grandeza de uma pessoa não se mede pelo espaço que ela ocupa em nosso coração, mas sim pelo vazio que deixa quando está longe"

Odete Martins

(Todas as postagens foram baseadas em fatos reais durante a minha vivência como consultor)

Negócios foram feitos para ser rentáveis, mas por que alguns não são tão rentáveis? Muitas vezes porque o empreendedor, ao formar o preço de venda, tem a ilusão de que basta saber o custo do produto que será vendido, olhar para o mercado e achar um indicador que todos aplicam para chegar ao preço de venda.

Desta forma muitas empresas cresceram, mas a maioria não sobreviveu para contar a sua história, para melhor entendimento vamos analisar um cenário muito comum que vivo em minhas consultorias. As empresas A e B eram concorrentes.

Olhando de fora, tínhamos a impressão de que a empresa A revendia seus produtos formando seus preços de vendas a partir da multiplicação de 1,4 sobre o preço de custo em suas compras.

O meu cliente, a empresa B passou a copiar e, em alguns casos até a ousar e multiplicar, em algumas formações de preços, por 1,35. Quando fui contratado vi este cenário, mas quem me contratou tinha enormes dívidas e não entendia como a empresa A conseguia sobreviver. Achava-se até que a empresa A tinha sócios ricos e que bancavam os prejuízos.

Bom, nem precisou de muitas análises para chegarmos a algumas conclusões, a saber:

- a empresa A não multiplicava seus preços por 1,4, era apenas uma ilusão matemática, o que ela tinha de diferente era a quantidade que comprava, isto permitia descontos e possibilitava maiores ganhos com o mesmo. Sendo assim o seu multiplicador era em torno de 2;

 - a empresa A comprava maiores quantidades porque vendia mais. Vendia mais porque investia forte na área comercial, remunerando os seus vendedores mais do que o meu cliente (o B), sendo assim, atraia os melhores vendedores para a sua empresa. Lembro que o meu cliente (o B) tinha como pensamento que primeiro o vendedor deve mostrar serviços para depois se avaliar melhorias na remuneração, sendo também que quando se fazia uma venda grande, a comissão do vendedor era maior e o meu cliente (o B) não cumpria o prometido;

- a empresa A, devido ao conjunto lucro-custo-volume, resultado de um forte investimento na área comercial e publicidade, era mais conhecida e gerava maior credibilidade aos clientes, o que a fazia vender ainda mais;

- a empresa B, a minha cliente, não entendia todo este cenário e tinha enormes dificuldades em se adaptar a esta realidade, insistindo em vender a preços baixos, sem tornar a sua estrutura de custos compatível, ou seja, encolher para poder crescer;

Caro empreendedor, este cenário é mais comum do que se pode imaginar e a sua empresa pode estar passando por problemas semelhantes, faça uma reflexão em sua política de formação de preços e sua estrutura de custos, Afinal, negócios foram feitos para ser rentáveis.

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